TalTechi emeriitprofessor
Kuigi strateegia võib tunduda „päriselu“ rassimiste taustal liig suureline ning tarvilik ainult suurettevõtetele, tasub strateegiliselt mõelda nii suurtel kui ka väikestel. Siis ei juhtu ettevõttega nagu talumehega, kelle kogu aeg olla kulunud metsas lehmade tagaajamisele, mistõttu aia parandamiseks seda lõpuks ei jäänudki. Strateegiline mõtlemine aitab seada prioriteete, vältida vigu ning märgata võimalusi.
Nathan Rothschild olla öelnud, et suured rikkused tekivad siis, kui langevad kahurikuulid, mitte siis kui ballisaalis laulavad viiulid. Öeldu kõlab tänases maailmas nii koledalt, et ei sobi õieti korratagi, kuigi tõenäoliselt seletab küllaltki olulist osa praegu toimuvatest õudustest. Väitel on üldistatult sisu ka tavapärastes majandustingimustes.
Ebakindlas ja kiiresti muutuvas keskkonnas kipuvad riskid realiseeruma. Aga riskidel, ebakindlusel ja muutustel on ka teine pool – võimalused. Nende märkamiseks ja seostamiseks ettevõtte tegevuse suure pildiga (mis peaks olema olemas ka väikest ettevõtet juhtides) ja ettevõtte mõistliku uuenemise tagamiseks on vaja strateegilist mõtlemist, isegi kui formaalset strateegiat koostada ei taheta.
Neli olulist dimensiooni
Strateegilistel otsustel on vähemalt neli olulist dimensiooni. Esimene suunab ärikeskkonnas toimuvaga sammu pidama ning ettevõttes toimuvat keskkonnaga ettevaatavalt sobitama. Teise otsuste gruppi kuuluvad valdkonna eripära ja ettevõtte kasvutee poolt määratud, kuid ka tulevikku vaatavad struktuuriotsused. See ei tähenda paberi peal kastide joonistamist, vaid kooskõlaliste kohustuste, õiguste ja võimaluste hierarhiat, mida pidevalt järgitakse ja taasluuakse. Kolmas dimensioon on agregeerituse tase. Sageli räägitakse mikro- ja makrojuhtimisest, oluline on selgeks teha ja meeles pidada, kes milliseid otsuseid mis tasemel teeb. Unustada ei tohi töötajate strateegilist enesejuhtimist, eriti inimestelt kõrgtaseme teadmisi eeldavates ettevõtetes. Ja viimaks ajamõõde, mille juures on oluline, et makrojuhtimise ajaperspektiiv oleks mikrotaseme omast valdavalt pikem.
Strateegilise mõtlemise erinevus suurtes ja väikestes organisatsioonides avaldub rõhkudes, mida neile dimensioonidele panema peaks. Suurtele on olulised kõik neli, väikestel tuleb rohkem rõhku panna esimesele ja viimasele.
Unustada ei tohi töötajate strateegilist enesejuhtimist, eriti inimestelt kõrgtaseme teadmisi eeldavates ettevõtetes | Foto: Renee Altrov
Aeg-ajalt tasub enesele kiuslikke küsimusi esitada. Näiteks, millega inimesed õieti tegelevad? Kui väikestes ettevõtetes on see üldjuhul selge, siis suurtes organisatsioonides võib juhtidel mitmel põhjusel pilt katkendlik olla. Juht võib olla oma lemmikprojektidega nõnda ametis, et alluvate analoogiline tegevus jääb ajapuudusel lihtsalt märkamata.
Teine tüüpsituatsioon leiab aset siis, kui sarnastest, kuid oluliselt erinevate osakultuuridega üksustest koosnevas organisatsioonis edutatakse keegi tippjuhiks. Eksisteerib oht, et edasine juhtimine lähtub koduüksuse loogikast, erisused jäävad arvesse võtmata ning koduüksuse probleeme hakatakse lahendama organisatsiooniüleselt, sõltumata sellest, kas ja millisel kujul need üldse teistes osades esinevad. Juhtimisfilosoofia asendub juhtimismütoloogiaga.
Vahetult strateegilise vaatega on seotud küsimuste kolmik. Miks me teeme, mida teeme; kuidas see sobitub suure pildiga ning kas äkki võiksime teha midagi muud? Sageli näib inimestele, et vastused neile küsimustele on iseenesestmõistetavad. Reaalsus ei pruugi mõttega sama iseenesestmõistetavalt haakuda ning neile küsimustele ausalt vastates tuleb suurt pilti tõenäoliselt kohendada. Muutuva keskkonna võimaluste kasutamiseks on see ebamugav, kuid sageli ainuvõimalik tee. Väikestes organisatsioonides on seda kolmikut psühholoogiliselt keerukam lahendada, sest inimesed peavad vahetult enese tegevust analüüsima. Seda on ausalt väga raske teha.
Vahetult strateegilise vaatega on seotud küsimuste kolmik. Miks me teeme, mida teeme; kuidas see sobitub suure pildiga ning kas äkki võiksime teha midagi muud?
Suurtes organisatsioonides võib juhtidel mitmel põhjusel pilt katkendlik olla | Foto: Unsplash
Mida tähendab edu?
Ning lõpuks, mida tähendab edu? Jälle küsimus, mille vastus näib üldjuhul olevat selge. Kuid tegemist on küsimuste rea kõige fundamentaalsema arupidamise kohaga. Vastus selgitab, miks hakati maalima suurt pilti, millist väärtust luuakse, kellele seda luuakse ja kes sellest tegelikult kasu saab. Need on tuumküsimused mitte ainult ettevõtetes, vaid ka mittetulundusühingutes. Alles vastuseid teades tasub edu mõtte juurde tagasi pöörduda.
Kõige selle tegemiseks on varnast võtta rida tehnikaid, millest mõnda tasub ka siinkohal meenutada. Kõigil kahjuks küljes see häda, et kuigi õigeks peame neid ilmselt kõik, ei õnnestu meil neid kuigi hästi järgida.
Esiteks: ette võiks vaadata mitte lihtsalt prognoosimise ja ettevaatuse mõttes, vaid pigem tulevaste arengute kohta signaale otsides. Ilmselgelt tuleb kasuks suhtlemine partneritega. Olulist infot võib saada teiste valdkondade suhteliselt neutraalsest keskkonnast – mida laiem see ring, seda kasulikum. Ja lõpuks, igas organisatsioonis on inimesi, kes näivad vastalistena. Valdavalt on nende eesmärk küll sama, ainult et nad näevad teistsuguseid lahendusi, mistõttu on nad arengualternatiivide allikana hindamatud.
Teiseks: kahtlemine aitab üle enesestmõistetavusest. Sageli püüame samastada probleeme sümptomitega ja põhjused, millega tegelikult võidelda tuleks, jäävad nende varju. Eeldused, mida oleme alati tõeseks pidanud, võivad uues keskkonnas ebaõigeks osutuda. Sageli kasutame keerulistes olukordades heuristilist otsustamist, mis lähtuvad pigem ajaloost kui tänasest keskkonnast. Lõpuks, alati tuleb mõelda ka sellele, mis võib minna teisiti – näiteks investeerimisprojekti analüüs ei lõpe, vaid algab NPV (net present value, investeeringu puhasnüüdisväärtus – toimetaja) arvutamisega.
Miks hakati maalima suurt pilti, millist väärtust luuakse, kellele seda luuakse ja kes sellest tegelikult kasu saab. Need on tuumküsimused mitte ainult ettevõtetes, vaid ka mittetulundusühingutes. Alles vastuseid teades tasub edu mõtte juurde tagasi pöörduda.
Kolmandaks: tõlgendamine ja püüe paremini aru saada on eriti kasulikud keerukas olukorras, kui tuleb kasutada puudulikku või vahel ka vastuolulist infot. Esimene sammuna võiks kiirelt ringi vaadata, kas äkki on saadaval täiendavat infot.
Neljandaks: otsustamine peaks algama küsimusest, kes peab otsustama. Alternatiivid ei tohiks piirduda ühe-kahe variandiga, sest esimene neist kipub alati säilitama status quo. Teisel arvamusel olijate kaasamine võib siin pakkuda väga suurt väärtust. Lisaks on aeg üks väga oluline ressurss, mis aitab luua selgust otsuse strateegilisuse ja otsuseprotsessi faasi osas.
Viiendaks: kuigi me kõik pidavat surema lollina, on õppimine ikkagi üks suurema tulumääraga investeeringuid. Organisatsioonis võiks õppimine alata tagasivaatest. Miks läksid varasemad tegevused just nii ja mitte teisiti? Ja kui siit vastused käes, tuleks tagasivaatest lahti lasta ja jälle ette vaatamisega pihta hakata.
