Tegevtoimetaja
Tagasiside on midagi, mille andmisega eestlased väga ehk hiilga. Ent ometi tuleb sedagi osata julgelt ning teist arvestades anda ja vastu võtta, sõnab Tallinna Tehnikaülikooli vanemlektor Marge Sassi.
Sassil on enda praktikast kohe näide ka võtta. Algaja juhina kippus ta tagasisidet andma pehmelt ja eravestlustes ning vabamas õhkkonnas, näiteks lõunal või koduteel. Ning ühele uuele töötajale rääkisid nii tema kui personalijuht pidevalt, et too võiks suhtuda kaastöötajatesse empaatilisemalt. Kuni ühel hetkel oli selge, et töötaja kas ei taha või ei oska muutuda. Või ta ei saa aru. Sellel ajahetkel Sassi järeldas, et see on töötaja probleem. Täna ta enam nii must-valgelt ei mõtle ning näeb juhil endal keskset rolli.
„Töötajale tuli katseaja lõpuvestlusel täieliku üllatusena, et temaga koostööd ei soovita jätkata. Vestlus kujunes hästi-hästi pikaks, sest töötaja ei saanud aru, et temaga püütakse viisakalt hüvasti jätta,“ meenutas ta. Siiamaani kripeldab, kas oleks saanud ehk hoida koostöö lõppemist ära hoida või vähemalt seda töötaja üllatust katseaja lõpus. Tänase kogemuse baasil ta enam tagasisidet nii ei annaks – me kõik olema erinevad ja tajume meie kohta käivat infot erinevalt. Kogenud juht veendub alati, kuidas tema poolt antud tagasisidest aru saadi ning arvestab töötaja eripäraga.
Üldiselt eestlane ei kipu tagasisidet andma siis, kui asjad on hästi, mistõttu kipub tagasiside olema kriitika poole kaldu. See omakorda tekitab negatiivse fooni tulevasteks tagasisidevestlusteks.
„Tiimi ühistööna saavutatud tulemusi ja ka üksikisiku saavutusi peaks igal ajahetkel ja kogu aeg märkama, tunnustama ja esile tooma. Et igas päevas oleks väikesed võidud,“ soovitab Sassi. Ega ameerika juhtimisõpikutes korrata asjatult üleskutset „tähistada“! Sellel on tiimitunde ja töömotivatsiooni hoidmisel märkimisväärne roll.
Eksimise lubamine aitab inimesi ja äritulemust
Ning paratamatult satuvad väikeste võitude sekka ka kaotused või eksimused. Viimast kardame me väga, just iseenese maine pärast. Aga ka eksida tuleb osata. Eestis on seni põhjendamatult vähe räägitud eksimise julgusest ning organisatsioonide rollist suunata töötajaid tööalaseid riske võtma.
Soomes analüüsitakse ilmselt veel pikalt Nokia ebaõnnestumist. Põhjuseid on palju ning vaevalt, et üksmeelt selle osas üldse kunagi saavutatakse. Siiski üks, mida sageli välja tuuakse on see, et Nokial oli suur arendusosakond, mille töötajatele anti palju tegutsemisvabadust. Nokial oli võimalus värvata sinna parimatest parimad, kes ideid välja töötasid ja testisid. Linnalegendide põhjal jääb tagantjärgi mulje, et juhid kaalusid ehk vaid viit protsenti neist ideedest. Ilmselgelt mõjus see töötajate motivatsioonile ning lõpuks ka äritulemustele.
Eksimise lubamine (vastandina karistamisele) peab algama juba tipust reatöötajani välja. „Juht peab ka ise haavatav olema, ei pea kõiki ebaõnnestumisi vaiba alla pühkima. Need tuleb rambivalgusesse tuua ning nendest rääkida, sest juht, kes on oma inimeste suhtes inimlik ja tunnistab ka oma eksimusi, loob usaldava õhkkonna, kus tema eest asju ei varjata,“ sõnas Sassi.
See viib omakorda paremate otsuste ja tulemusteni, kuna juhil lihtsalt on rohkem usaldusväärset teavet otsuste langetamiseks. Lisaks numbritele, statistikale ja oodatavatele trendidele saab ta toetuda ka töötajate ausale, siirale ja põhjalikule kommunikatsioonile.
Ühe seda punkti kinnitava näite leiab lähiminevikust – Vladimir Putinil tõenäoliselt polnud Ukrainasse tungides ausat ülevaadet relvajõudude olukorrast ega Ukraina valmisolekust. Huvitav, miks? Kes, kas ja millisel määral on valmis talle tõtt rääkima või puudujääke ausalt tunnistama?
Juht peab ka ise haavatav olema, ei pea kõiki ebaõnnestumisi vaiba alla pühkima. Need tuleb rambivalgusesse tuua ning nendest rääkida, sest juht, kes on oma inimeste suhtes inimlik ja tunnistab ka oma eksimusi, loob usaldava õhkkonna, kus tema eest asju ei varjata.
Kogenud juht veendub alati, kuidas tema poolt antud tagasisidest aru saadi ning arvestab töötaja eripäraga | Foto: Christina @ wocintechchat.com/Unsplash
Kellele tagasisidet antakse?
Tagasiside andmisel tuleb silmas pidada ka seda, kellele tagasisidet antakse. Inimesed on kõik oma kogemuste ning eripäradega. Kas tagasiside saaja suudab peale tagasisidestamist edasi tegutseda või ehk vajub kokku selle raskuse all? Soovitav on tegeleda arendamist vajavate küsimustega pigem vähehaaval. Muidu võib tagasisidet olla lihtsalt nii palju, et inimesel tekib segadus järgmiste sammude osas ning faktide asemel jääb talle tagasiside saamisest meelde vaid emotsioon.
„Võib olla ka inimesi, kelle ärevuse tase tagasiside saamise hetkel on nii kõrge, et ta ei olegi võimeline midagi vastu võtma. Tema aju on ellujäämisrežiimil, kuna ta tajub olukorda rünnakuna. Sellises olukorras on tagasiside tulutu, sest selle saaja ei suuda hiljem meenutada, mida talle öeldi,“ sõnas Sassi. Seega sobib mõnele kirjalik tagasiside paremini kui suuline.
Samamoodi tuleb töötajate eripäradega arvestada ka arenguvestlusi planeerides. Mõnedel töötajatel on vaja korrapära – et ta teaks pikalt ette, millal vestlus toimub ning millised teemad arutlusele tulevad. Teisel aga kaob juba nädalaid enne planeeritud tagasisidevestlust töövõime, mis asendub närvilisuse ja murega.
On oluline meeles pidada, et eelhäälestuse arenguvestluseks annab siiski juht. „On inimesi, kes tulevad sinna külma kõhuga, absoluutselt ette valmistamata ja ujuvad suurepäraselt välja. Aga on ka neid, kellele niiöelda ülekuulatava rollis olemine on erakordselt ebameeldiv,“ tähendas Sassi. Sõltumata konkreetsest tagasisidestamist vajavast tegevusest, on üldiselt tagasiside andmine võimalus näidata töötajale, milline on tema võimalus omal moel organisatsiooni arengusse panustada.
Töötaja ülesannetele saab tähendust anda mitmel moel. Tagasisidestamist hakkab viimasel ajal ka Eestis vaikselt asendama edasisidestamine. Selle lähenemise kohaselt on minevikusündmuste analüüsimine oluline vaid sel määral, et seda kogemust ära kasutada inspiratsiooni või mõtteainena töötaja potentsiaali paremaks kasutamiseks. Tänapäevased juhid üldiselt ikka soovivad, et nende töötajad naudivad oma tööd ja on nii ka organisatsiooni jaoks kasulikumad. „Selline mõnus win-win mõlemale poolele on edasiside keskne idee,“ selgitab Sassi.
Soovitav on tegeleda arendamist vajavate küsimustega pigem vähehaaval. Muidu võib tagasisidet olla lihtsalt nii palju, et inimesel tekib segadus järgmiste sammude osas ning faktide asemel jääb talle tagasiside saamisest meelde vaid emotsioon.
Ka tagasiside vastuvõtmine on oskus
Tagasiside vastuvõtmisel on oluline eraldada faktid ja isik – kui tagasiside sel ajahetkel täielikult ei meeldi, tuleb meeles pidada, et see ei ole isiklik rünnak ning pigem võimalus tulevikus midagi teisiti teha. Inimestena jaguneme suures plaanis kaheks – avatud ja suletud mõttelaadiga. Esimesed on arengule orienteeritud, teised nii väga mitte. Ja need inimesed tõlgendavad tagasisidet erinevalt.
„Kuna sina ütlesid mulle nüüd halvasti, siis tulevikus filtreerin kõike, mida ma sinu juuresolekul räägin ja kunagi sulle tunnustust ei avalda, sest sa oled mulle niimoodi haiget teinud,“ tõi ta näite äärmuslikumast reaktsioonist.
Ometi on iga tagasiside ridade vahele või salatindiga kirjutatud võimalus paremaks saada. „Vaid mina ise tean seda, kes olen mina. Aga seda, kuidas teised mind kogevad, ma ei tea,“ sõnas vanemlektor. Just seetõttu ongi vaja tagasisidet, et mitte ainult paremaks inimeseks saada, vaid olla teiste poolt vastu võetud soovitud viisil.
Tagasisidestamist hakkab viimasel ajal ka Eestis vaikselt asendama edasisidestamine. Selle lähenemise kohaselt on minevikusündmuste analüüsimine oluline vaid sel määral, et seda kogemust ära kasutada inspiratsiooni või mõtteainena töötaja potentsiaali paremaks kasutamiseks.
