Trialoogi toimetaja
Rahvusvahelised meeskonnad on Eestis juba igapäevane reaalsus, kuid nende tegelik ühtsus ei sünni iseenesest. Annabel Pielbergi TalTechi majandusteaduskonna magistritöö sündis praktilisest kogemusest ja küsimusest, miks mitmekesisus ei tähenda automaatselt toimivat meeskonda – ning mida saaksid organisatsioonid ette võtta, et eri kultuuritaustaga inimesed hakkaksid päriselt ühise eesmärgi nimel tegutsema.
„Kuna ma ise töötasin päris pikalt rahvusvahelises keskkonnas ja nägin erinevates ettevõtetes väga erinevaid lähenemisi, hakkasin mõtlema, kuidas oleks võimaik luua sellises keskkonnas ühtsust või ühtekuuluvustunnet,“ selgitas Pielberg. Tema hinnangul ei ole seda teemat Eestis piisavalt süstemaatiliselt lahti mõtestatud, kuigi rahvusvaheliste töötajatega meeskonnad on levinud üle paljude sektorite.
Oma uurimistöös keskendus Pielberg küsimusele, kuidas saaksid eri kultuuritaustaga inimesed organisatsioonis mitte ainult koos töötada, vaid ka ühise eesmärgi nimel toimiva terviku moodustada.
Nähtamatud lõhed
Intervjuudes rahvusvaheliste organisatsioonide esindajatega joonistus selgelt välja korduv probleem – kultuurilise sarnasuse alusel tekkivate gruppide mõju. Kuigi need pakuvad uustulnukatele turvatunnet ja kiiremat sisseelamist, võivad need samal ajal takistada laiemat meeskondlikku lõimumist. „Kui kokku saavad erinevad kultuurid, tekivad paratamatult grupid. Neil on oma plussid, aga samal ajal on neil palju keerulisem teiste gruppide või inimeste ühenduda,“ kirjeldas Pielberg.
Organisatsioonisisest olukorda võib võimendada laiem ühiskondlik mõõde. Rahvusvahelised töötajad ei pea kohanema mitte ainult uue töökoha, vaid üleüldise võõra elukeskkonnaga. Keelebarjäär, praktilise info puudumine ning tööväline vähene süsteemne tugi avaldavad tööalasele heaolule otsest mõju.
„Kui ettevõte ei ole loonud kindlat struktuuri ja kõik jääb üksikute entusiastide kanda, kipub kontakteerumine ja ühendumine üsna kiiresti soiku jääma,“ ütles Pielberg. Lisaks rõhutas ta, et töötajad ei tule Eestisse üksinda – pereliikmete kohanemisvõimalused mõjutavad otseselt töötaja enda toimetulekut ja pühendumust.
„Kui ettevõte ei ole loonud kindlat struktuuri ja kõik jääb üksikute entusiastide kanda, kipub kontakteerumine ja ühendumine üsna kiiresti soiku jääma.”
Annabel Pielbergi hinnangul seisneb meeskonna ühtsus eeskätt tööalases toimimises: ühistes eesmärkides, selges rollijaotuses ja kaasatuses. Oluline pole see, kas inimesed veedavad koos vaba aega, vaid see, kas nad liiguvad tööalaselt samas suunas ning tunnevad end olevat osa tervikust. Foto: Erakogu
Ühine suund, mitte ühine vaba aeg
Üks olulisemaid järeldusi, milleni Pielberg uurimistöö käigus jõudis, puudutab meeskonna ühtsuse mõistet. Intervjuud näitasid, et organisatsioonid defineerivad ühtsust väga erinevalt – ja sageli eksitavalt.
„Ma arvasin alguses, et meeskonna ühtsus tähendab seda, et inimesed hoiavad ka väljaspool tööd kokku ja on justkui üks pere. Mida rohkem ma asja uurisin, seda selgemaks sai, et töövälistel kontaktidel pole tegelikult määravat rolli.“
Tema hinnangul seisneb meeskonna ühtsus eeskätt tööalases toimimises: ühistes eesmärkides, selges rollijaotuses ja kaasatuses. Oluline pole see, kas inimesed veedavad koos vaba aega, vaid see, kas nad liiguvad tööalaselt samas suunas ning tunnevad end olevat osa tervikust.
Selline järeldus seab küsimärgi alla ka sageli kasutatava „meeskonna kui pere“ metafoori, mis võib rahvusvahelises ja kultuuriliselt mitmekesises kontekstis mõjuda hoopis tõrjuvalt.
Ühtsust loovad praktikad
Uuritud ettevõtetes kasutati mitmeid teadlikke praktikaid, mille eesmärk on toetada eri kultuuritaustaga töötajate lõimumist. Kõige levinumad olid ühised üritused, rahvuspühade tähistamised ning eri kultuuride ja nende eripärade parem teadvustamine. Paljudes organisatsioonides olid loodud eraldi rollid või ka meeskonnad, kelle eesmärk oli edendada kaasatust ja kultuuridevahelist mõistmist.
Selgus, et kaugtöö puhul oli ühtsust selgelt keerukam luua. Füüsilise koosolemise puudumisel tuli ettevõtetel teadlikult kompenseerida juhuslikke kontakte ja mitteametlikku suhtlust.
„Kui sa oled suurema osa ajast üksi kodus ja arvuti taga, siis üksikud suvepäevad või jõulupeod eraldatuse tunnet märkimisväärselt ei vähenda,“ ütles Pielberg. Samas tõi ta välja nutikaid lahendusi – näiteks aitasid juhuslikud, eri osakondadest pärit töötajate paarisvestlused luua ootamatuid sidemeid ja paremat vastastikust mõistmist.
Oluline oli ka teada, millest hoiduda. Üheks ohukohaks osutusid olukorrad, mil keskendutakse liiga palju või ainult rahvusvahelistele töötajatele. „Kui kogu fookus ja ressursid lähevad ainult ühele grupile, võivad teised tunda end kõrvalejäetuna. Iga äärmus on kehv – parima tulemuse annab mõõdukus.“
Kuigi Pielbergi hinnangul leiab Eesti finantstehnoloogia- ja idufirmade sektorist juba mitmeid häid näiteid kultuuriliselt mitmekesiste meeskondade ühtsuse teadlikust toetamisest, siis laiemalt võttes on teema veel arengujärgus.
Oma töö kokkuvõttes toob Pielberg selgelt esile edasised uurimissuunad. Kui tema magistritöö keskendus juhtide vaatenurgale, siis järgmine oluline samm oleks vaadata teemat töötajate pilgu läbi ja uurida, kuidas nemad kõnealuseid praktikaid tegelikult kogevad. Just töötajate vaatenurgast võivad sündida ka kõige väärtuslikumad edasised sammud, et mitmekesisus ei jääks pelgalt loosungiks, vaid muutuks päriselt toimivaks meeskondlikuks tugevuseks.
„Ma arvasin alguses, et meeskonna ühtsus tähendab seda, et inimesed hoiavad ka väljaspool tööd kokku ja on justkui üks pere. Mida rohkem ma asja uurisin, seda selgemaks sai, et töövälistel kontaktidel pole tegelikult määravat rolli.“
